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中联重科 频频把市场的眼睛擦亮

导读: 2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限公司从此作为全资子公司，进入 中联重科 大家庭。这是继 中联重科 收购欧洲名企英国保路捷后，行业又 ...

2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限公司从此作为全资子公司，进入“中联重科”大家庭。这是继“中联重科”收购欧洲名企英国保路捷后，行业又一产业成长亮点。业界认为，正是以“中联重科”为代表的湖南工程机械超常规的成长，使得湘军制造业异军突起。

在中国工程机械产业界和金融界，一宗传闻已久、备受关注的企业重组并购，2003年8月30日下午5时终于在湖南长沙实现签约。重组并购涉及长沙建设机械研究院、长沙中联重工科技发展股份有限公司、湖南浦沅集团有限公司、湖南浦沅工程机械有限公司四单位。浦沅集团有限公司副董事长、总经理殷正富代表董事长高桐，首次向媒体确认并购事件并介绍重组进展情况时，坦率地告诉笔者，在与中联重科管理层深入接触后，中联重科清晰的发展思路和注重长远利益的风格，消除了职工们担心的关于“浦沅并购后能否实现更好发展”的后顾之忧;他们对掌门人--中联重科董事长詹纯新充满信心。

高起点起步

1992年，建设部长沙建设机械研究院副院长詹纯新带领8名员工靠50万元借款起家，告别靠国家划拨事业费和科研转让费生活的安稳日子，竖起中联的旗帜。作为依托国家科研院所发展起来的企业，詹纯新认为，搞产业必须依靠建机院的科技成果和人才优势，集中力量开发生产高技术附加值的高新技术产品，要当建机行业领头雁，不能跟在后边拉破车。

经过缜密的市场调查，中联首先瞄准被德国、日本、意大利产品占据了国内80%市场份额的混凝土机械，决定对已有的科研成果HBT40混凝土输送泵加以改进开发。从这个产品入手，长沙建机院科技成果产业化源源不断。经过几年与洋机械短兵相接的较量，中联公司迅速成长，特别是混凝土机械领域，国产机械市场占有率已超过80%，与进口产品掉了个。与此同时，技术先进、适应市场需求的科研产品源源不断地问世。HBT系列混凝土输送泵从一种规格发展为HBT十几个型号规格。公司开发的系列塔式起重机、塔式起重布料两用机、混凝土布料机、城市清扫车、沥青摊铺机、路面铣刨机、振动压路机、立体停车库、混凝土泵车、车载式混凝土泵、低噪最后经v/a电压电流转换成与被测介质(液体)的液位压力成线性对应关系的4⑵0ma标准电流输出信号声振动器、水下清淤机等一大批高科技产品相继问世，填补了国内空白，获得国家专利143多项，完成国家“八五”、“九五”攻关课题项目25项。

欧洲工业文明的博大精深以及百年老厂经久不衰的神话让詹纯新流连忘返，他研究西方技术创新体系，促进中联重科技术创新路线实现战略调整：过去实践科技产业化，实际是被动地把科技成果转化为生产力;现在强调产业科技化，追求的是在工程机械行业赶上国际一流。2001年，在英国，一家生产非开挖设备的保路捷这也将给挤出机行业赐与不休的发展动力公司进入詹纯新的视线。这种非开挖设备可使管道在地下爬伸1公里之远，堪称世界开挖工程机械领域的“种子选手”。经过一年谈判，中联重科斥资收购保路捷公司，市场因此拓展到了欧洲和日本。

“中联重科”成功收购英国“保路捷”，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业在中国迅速崛起为前提的。这宗跨国界的企业并购，加快了中国工程机械从技术、资本、市场三个方面与国际接轨、向世界重工业发源地欧洲进军的步伐。此举同时将我国在水平非开挖施工领域的技术水平提前了至少20年。

2002年上半年，中联重科又开始与德国、意大利、英国等国知名企业密切合作，坚持高位嫁接、二次创新，使企业技术开发这一兴化核心竞争能力继续得到巩固和加强。目前，中联重科主导产品的整机性能和质量水平居国内领先地位，某些关键控制技术已达到世界领先水平。近年来，几乎国内所有的重大工程建设项目中，都有中联重科的产品参加施工。产品不仅畅销台湾省、香港和澳门特别行政区，还远销欧洲、南非、埃及、塞浦路斯、尼日利亚等发展中国家。

“中联重科”新成员，湖南浦沅集团有限公司原下设工程起重机、建设机械、特种车辆三大分公司，并经湖南省人民政府批准成为湖南省首批国有资产授权经营主体。1998年年底，汽车起重机生产中心向长沙战略转移，常德作为建机生产基地，长沙作为经营中心和汽车起重机生产基地的格局基本形成。经过国家“七五”、“八五”重点工程建设，浦沅集团有限公司的生产能力与技术水平都得到长足进步，公司三大系列工程机械产品中，工程起重机械在国内同行业规模排行第二，而建设机械、特制车辆尚未形成竞争优势。完成并购后，企业将通过资源整合，依托中联重科的资金、技术、品牌优势，提升技术，扩大建设机械、特制车辆生产规模，从而提升竞争能力。

目前，浦沅在体制和机制方面正努力向现代企业转型，已经涉足的债转股因体制障碍陷入困境。体制、机制创新方面，中联重科为国企树立了榜样。借助外力推动企业内部机制和体制改革，也是浦沅希望借重组并购消除传统国企承袭多年的弊端，轻装入市搏击的一个原因。

创新，再创新

江泽民同志曾经指出：创新，是一个民族的灵魂。“中联重科”在兴工强国实践中，从观念、体制、机制，到技术、管理和市场一直在不断地创新。在中联重科三大企业并购案例中，重组运行模式也充满创新。

1997年，全国范围内的国企改革攻坚战打响。从这一年开始，长沙建机院对中联进行新一轮改革。经过两年多的探索，产权结构改革全面完成，企业改制成为规范的股份制企业——长沙中联重工科技发展股份有限公司。

2000年7月，长沙建机院被列入全国首批134家转制科研机构之一。当年10月，建机院控股的长沙中联重工科技发展股份有限公司成功地在深交所上市，一次募集资金6.3亿元。

体制创新释放出巨大的能量，使国有资产实现保值、增值：改制前的1996年，企业资产规模为9331万元;今天，中联重科的企业资产规模已近20亿元，是改制前的20多倍，国有资产增值6亿多元。

2001年秋季，中国入世当月，中联重科收购国际知名非开挖设备生产厂家英国保路捷公司，演绎了中国国有企业收购欧洲知名企业第一个版本。

2002年岁末，中联重科整体兼并具有50年历史的国有老企业湖南机床厂。

2003年初秋，中联重科与浦沅重组并购正式签约。这两大强势企业的并购重组，为启动行业资源整合、改变中国工程机械行业格局，埋下了伏笔。

并购，引领技术进步

收购湖南机床厂是中联重科低成本扩张的起点，董事长詹纯新在这宗企业并购中为今后扩张定下了基调：

并购对象必须有成长潜力、属工程机械或相关行业，在行业有知名品牌。对于湖机，中联重科以“市场交易关系替代企业内部管理关系，产品零部件由垄断性配置转化为竞争性配置”的方式，激发这个落魄“中国带锯王”的活力，引导它大胆闯市场。

今年以来，湖机事业部发挥它在机加工技术方面的特长，承接了中联重科塔机使用的减速机生产，实现为主业配套;对于在全国同行业已具优势的锯床、锯带产品，中联重科通过技术、资金扶持，帮助它做大做精。

今年8月，在长沙市政府指导督促下，涉及4单位的四方并购分为球节展架几步走：浦沅集团有限公司及浦沅工程机械有限公司进行资产审计、评估;依法解除职工固定劳动合同，理顺劳动关系;中联重科收购浦沅集团有限公司主要经营性资产，使浦沅工程机械有限公司成为中联重科的全资子公司;在此基础上进一步改制，建立中联重科控股，经营和技术骨干持股的多元股结构，形成国家、企业和骨干队伍的利益平台。浦沅集团有限公司未被收购进入中联重科的其他资产，划拨至长沙建机院，成为新体制下运行的浦沅集团。

通过并购，中联重科让人们领略到一种新的产业精神：追求技术领先和市场卓越并不是企业成长的最高境界，在现代民族工业成长初期，企业除了要“武功”高强，还需成为经济生活中崇高道德实践的典范。

从1996年出任长沙建设机械研究院院长(正是这个家国家级研究院孕育出了今日的“中联重科”)，到在行业创办首家高科技实体;从企业居安思危地提出对公司产权结构、管理体制和治理模式进行全面改革，完成对一个按现代企业制度运作的股份制企业———中联重工科技发展股份有限公司构建，到顺利完成对英国保路捷、湖机和浦沅的并购，詹纯新领导中联重科高管层，怀着兴工强国的满腹豪情在创新前沿不息求索，完成了对打下了国企深深烙印的“中联重科”企业精神与创新文化的定型与塑造。

以人为本，企业发展之道

采访中笔者发现，在普通职工心中，詹纯新又是一位情深意重、知寒知暖的当家人。

改革初期，中联为了建立现代企业制度的产权关系结构，构筑国家、集体、员工“共同利益平台”，于1997年进行“大洗牌”、，让全员下岗，竞争上岗。对于下岗职工，公司决不一推了之，而是遵从对每个职工长远利益负责的原则，对员工的知识、技能、综合素质进行了新一轮全方位培训。“大洗牌”中下岗的职工，公司除保证工资，还组织进行现代就业理念和军事化培训，传授他们新知识、新技能，然后竞争上岗。经过培训重新上岗的职工表现得都很好，有的还成为骨干。

去年底，湖南机床厂刚刚并入，中联重科高管层完成企业接管和班子任命，啤酒箱所做的第一件事就是摸底困难家庭，登门看望慰问湖机特困职工。春节前，中联重科为这批新员工分发年货。这是湖机经营陷入困境几年以来，职工第一次拿到企业发放的年货。

此外，中联重科慷慨解囊，向湖南省慈善总会和湖南经视联合举办“爱心改变命运”活动捐款100万元，使一批贫寒学子圆了大学梦。

一个陶瓷压力实验机企业由小做到大很难，由大做得更大更强就更难。很多企业在实施兼并、扩张的过程中走向了失败，这对已深深涉足企业并购的中联重科是个提醒。令人颇感欣慰的是，中联重科几宗并购案例除了遵循经济规律，并购重组还被决策者赋予了深厚的人文内涵—一种基于人类共同理想的道德建设机制。眼界开阔、路线正确，在充满机遇和陷阱的并购中才能规避风险，到氧化镉达成功彼岸。