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运营的创新威力

管理大师波特(Michael Porter)曾得出过这样的结论：运营效率不是战略规划所要考虑的内容，有效的运营是必要的，但不足以影响竞争优势的高低，抓运营效率对公司好处不大，因为各种最佳实践会很快在整个行业普及开来。战略规划人员认为自己的工作就是描绘一个宏伟蓝图，然后交给运营管理人员去实施。

这种传统的思维模式不仅是折弯加工不合时宜的，而且是十分错误的。事实上，运营是战略成功和优秀绩效的基础。不应该将“运营”一词等同于生产制造或后台系统，运营的关注焦点也不仅仅是局限在成本的问题之上。

运营指的是企业执行任意和所有流程的过程，包括创造客户价值的核心流程以及用于管理和指导公司各项事务的支持和治理流程。

运营的威力在于运营而且售价只是国外品牌的3分之2或2分之1创新，也就是发明和实施与竞争对手截然不同的做事方法，从而打造令人刮目相看的运营特征。这些特征可以转换成各种形式的差异化竞争优势和战略优势。

以Gamesa-Quaker为例。这是百事可乐设在墨西哥的一家分公司，年营收十亿美元，主攻当地饼干市场。Gamesa的前身是一家成立于20世纪20年代的公司，它此后一直是行业的领头羊。但是到了90年代中期，Gamesa大部分产品的市场份额遭遇萎缩，利润也下降到了令人失望的程度。而到了2004年，公司的各项业绩奇迹般地回升：市场份额上扬了12%，销售也从负增长强劲反弹至正数，运营利润增长了三倍。

变革运营流程

这些明显进步的根源是Gamesa的运营方式发生了转变。公司改进或重新设计了关键的运营流程，包括产品/包装创新、消费者促销、供应链等。这种转变并不是战略上的重新定位，它的关注焦点是如何完成公司的日常施工电梯工作。这些新流程的确降低了成本，但是更重要的是，它们还缩短了将新产品推向市场所需要的时间，确保了新概念不会被束之高阁，缩短了完成客户订单所需要的时你知道混凝土压力实验机怎样安装及操作吗间，同时提高了供应比率等等。

这些成果来之不易。取得这些成果并不是靠运用什么渐进式的改进方法，也不是通过什么六西格玛项目，更没有涉及到聚焦于运营效率的其他方法，而是通过对企业的彻底变革才实现的。

在Gamesa-Quaker，变革要求对运营流程重新进行设计，建立新的组织模式，其核心是端到端价值创建流程，而不是各自为政的部门。变革还造就出了新的陌生的管理角色，导致了企业文化的转变，使其转而强调团队精神和客户的重要性。

Gamesa-Quaker的例子既非罕见又非孤立。许多公司都利用出色的运营手段使自己处于竞争和战略优势地位。

年营收达到三十亿美元的美国施耐德物流公司（Schn球阀eider National）就重新设计对客户的需求方案说明书做出回应的PP材料由因而非极性的的聚合 物流程，并将回应的的时间从三十天缩短到了一天。气力越大机台也大结果，公司所赢得的新商机增长了70%。通用磨坊(General Mills)也重新考虑了它的谷物类产品的生产和分销方法，决定要根据客户需求而不是预测来管理这些方法。它的库存水平因而马上就减少了 25%，同时提高了现货供应比率，这些又反过来大大降低了成本，并使利润率有了显著提高。

同样，前进保险公司(Progressive Insurance)通过重新设计处理索赔和为潜在客户提供报价的流程，从庸庸碌碌的境地一跃成大石桥为美国第三大汽车保险公司。 (end)